Construire une culture organisationnelle gagnante
Au cours des trois dernières années, Deloitte, Ernst & Young (E&Y) et PwC ont tous publié des rapports soulignant l'importance de la culture organisationnelle dans la réussite d'une entreprise.
Selon E&Y, 55 % des entreprises du FTSE 350 ont vu leurs bénéfices d'exploitation augmenter de 10 % grâce à leur investissement dans la culture. Dans l'ensemble, 92 % des membres des conseils d'administration de ces entreprises ont déclaré que l'accent mis sur la culture avait amélioré leurs performances financières.
Selon Deloitte, la culture est devenue l'un des sujets commerciaux les plus importants de 2016. Les PDG et les responsables des ressources humaines reconnaissent désormais que la culture détermine le comportement des personnes, l'innovation et le service à la clientèle : 82% des répondants à l'enquête de Deloitte estiment que "la culture est un avantage concurrentiel potentiel."
Selon PwC, 84 % des dirigeants estiment que la culture est essentielle à la réussite de leur organisation. Soixante pour cent d'entre eux pensent que la culture est plus importante que leur stratégie ou leur modèle opérationnel.
La reconnaissance accrue de l'importance de la culture d'entreprise soulève trois questions importantes : Qu'est-ce que la culture organisationnelle ? Comment la mesurer ? Et, surtout, comment l'améliorer ? Cet article se concentre sur les deux premières questions : comment définir la culture organisationnelle et comment l'améliorer. La réponse à la question "Comment mesurer la culture organisationnelle" est expliquée en détail sur le site web du Barrett Values Centre (www.valuescentre.com) et dans mon livre, The Values-Driven Organization. Dans ce livre, publié pour la première fois en anglais en 2012 et désormais disponible en anglais, français, allemand, portugais et espagnol, je fais les déclarations suivantes :
Le capital culturel est la nouvelle frontière de l'avantage concurrentiel.
La culture d'une organisation est le reflet des valeurs, des croyances et des comportements des dirigeants actuels, ainsi que de l'héritage institutionnel des valeurs et des croyances des anciens dirigeants qui ont été institutionnalisées dans les structures, les politiques et les procédures de l'organisation.
Les organisations ne se transforment pas. Ce sont les personnes qui se transforment.
Par conséquent, la transformation d'une culture organisationnelle commence par la transformation des valeurs, des croyances et des comportements des dirigeants.
Le point de départ de toute initiative de transformation culturelle doit être de déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans l'organisation. Cela implique de réaliser un diagnostic culturel (évaluation des valeurs culturelles) pour l'ensemble de l'organisation, y compris des coupes de données pour chaque unité opérationnelle, département et équipe, ainsi que des catégories démographiques à l'échelle de l'organisation, telles que le sexe et l'âge. Les résultats de l'évaluation vous permettront d'identifier la santé culturelle de l'organisation, ainsi que la santé culturelle des sous-cultures de chaque unité opérationnelle, site, département et équipe. En outre, comme l'évaluation des valeurs culturelles du Barrett Values Centre vous permet de mesurer la culture actuelle et la culture souhaitée, les résultats vous fournissent une feuille de route pour le changement.
LE PROCESSUS DE TRANSFORMATION CULTURELLE
Le processus de transformation culturelle peut être divisé en dix étapes (voir figure 1). Celles-ci sont décrites dans les paragraphes suivants. Les cinq premières étapes s'appliquent aux organisations qui n'ont pas participé à un programme de transformation culturelle au cours des dernières années (voir figure 1 (a)). Les cinq dernières étapes représentent la boucle de rétroaction qui permet aux organisations de mesurer et de gérer leur culture année après année (voir figure 1 (b)).
Étape 1 : Engagement en faveur de la transformation
La transformation culturelle commence par l'engagement personnel du dirigeant et de l'équipe dirigeante dans le processus de transformation, ce qui implique nécessairement un engagement de changement personnel. Sans cet engagement en faveur d'un changement culturel et personnel, il ne sert à rien de poursuivre une initiative de transformation culturelle. Il est important que les dirigeants comprennent qu'en prenant cet engagement, ils devront peut-être se concentrer sur leur propre transformation personnelle, en particulier ceux qui dirigent des unités, des sites, des départements ou des équipes qui affichent des niveaux faibles de santé culturelle ou des niveaux élevés d'entropie culturelle. (5)
Pour améliorer la culture d'une organisation, les dirigeants doivent changer, ou vous devez changer les dirigeants.
Le processus de transformation culturelle ne peut pas être délégué, ni confié à une équipe de consultants. Les consultants peuvent contribuer à faciliter le processus, mais ils ne doivent pas être en charge du travail. Le travail sur la culture est quelque chose que l'organisation doit faire pour elle-même, et il est toujours en cours : la culture doit être gérée, et la façon dont nous gérons la culture est à travers les valeurs.
Au début du processus de transformation culturelle, il sera important, si le dirigeant ne l'a pas encore fait, de sélectionner son équipe de direction. Comme le dit Jim Collins dans Good to Great, il est extrêmement important d'intégrer les bonnes personnes dans l'équipe dirigeante et de les asseoir aux bons endroits.
Il arrive souvent que l'équipe dirigeante compte un ou deux récalcitrants qui ne sont pas prêts à s'engager dans la transformation personnelle. C'est à ce moment-là qu'ils doivent décider de monter dans le bus ou d'en descendre. Il n'y a pas de place dans le bus pour quiconque n'est pas un participant volontaire et engagé dans le processus. En général, à ce stade, ceux qui trouvent la perspective d'un changement personnel trop difficile commencent à chercher un autre emploi. Il est important que le dirigeant soit conscient de cette éventualité et qu'il soit prêt à aller de l'avant, même s'il risque de perdre certains de ses meilleurs éléments.
Étape 2 : Mesure de référence
Une fois que le dirigeant et l'équipe de direction se sont personnellement engagés dans la transformation culturelle, vous pouvez procéder à une évaluation des valeurs culturelles de l'organisation et, dans le même temps, établir un tableau de bord des performances actuelles de l'organisation, y compris des indicateurs de production tels que la productivité, l'efficacité et la qualité, des indicateurs de résultats tels que le profit, le revenu et la part de marché, et des indicateurs de causalité - le niveau de santé culturelle et d'entropie culturelle et l'engagement des employés.
L'objectif du tableau de bord est de développer un ensemble d'indicateurs de base à partir desquels vous pouvez mesurer les progrès et l'impact de votre parcours de transformation culturelle d'une année à l'autre. C'est également le meilleur moment pour procéder à un exercice de clarification des valeurs. Il s'agit de mettre en place des groupes de discussion dans l'ensemble de l'organisation afin d'aider les personnes à mieux comprendre l'impact et les comportements associés aux valeurs les plus positives et potentiellement limitatives qui ressortent des résultats de l'évaluation des valeurs culturelles.
Étape 3 : Alignement de l'équipe de direction
À ce stade, il est essentiel que l'équipe dirigeante s'approprie les résultats de l'évaluation des valeurs culturelles, individuellement et collectivement. Il est également important qu'elle soit fondamentalement d'accord sur la marche à suivre : Ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas et ce qu'ils proposent individuellement et collectivement de faire pour faire avancer le processus de transformation culturelle. Sans cet alignement et cet engagement, rien ne changera. La culture d'une organisation est le reflet de la conscience des dirigeants. S'il n'y a pas de cohésion interne au sein de l'équipe dirigeante, il n'y aura pas de cohésion interne au sein de l'organisation.
Le processus de renforcement de la cohésion interne doit commencer par l'alignement de l'équipe de direction.
L'équipe dirigeante peut être considérée comme une fractale culturelle de l'ensemble de l'organisation. Si vous n'avez pas de cohésion interne au sein de l'équipe dirigeante, vous n'aurez pas de cohésion interne dans le reste de l'organisation. Le seul moyen de renforcer la cohésion interne d'une équipe de direction est de créer un climat de confiance. Pour ce faire, les dirigeants doivent passer du temps ensemble et apprendre à se connaître à un niveau plus que superficiel. L'exercice de la matrice de confiance, décrit dans l'ouvrage The Values-Driven Organization, vous sera extrêmement utile à cet égard.
Plusieurs mesures peuvent être prises pour faciliter l'alignement de l'équipe dirigeante. Tout d'abord, vous pouvez extraire les résultats de l'équipe dirigeante de l'évaluation des valeurs culturelles. Vous connaîtrez ainsi le niveau de santé culturelle et d'entropie culturelle de l'équipe dirigeante. Ce niveau pourrait bien être différent du niveau de santé culturelle et d'entropie culturelle aux niveaux de la direction et de l'encadrement de l'organisation.
Deuxièmement, vous pouvez sortir le diagramme des valeurs individuelles de chaque dirigeant et leur demander de partager leurs résultats avec le reste de l'équipe. Il est essentiel d'intervenir rapidement auprès de l'équipe dirigeante afin qu'elle aborde le débat sur les valeurs organisationnelles avec responsabilité et humilité. Ce que nous recherchons à ce stade du processus, c'est une responsabilisation à la fois individuelle et collective.
Étape 4 : Vision et mission
Après avoir effectué les mesures de référence et convenu de la marche à suivre, l'étape suivante consiste à élaborer une vision et une mission internes et externes pour l'organisation. Une méthodologie pour ce faire, connue sous le nom de processus des quatre pourquoi, est décrite dans The Values-Driven Organization.
Dans les grandes et moyennes organisations, la définition de la vision et de la mission incombe à l'équipe de direction. Cette tâche ne peut être déléguée. Les subordonnés directs de l'équipe de direction (les équipes de direction des membres de l'équipe de direction) et un échantillon représentatif du reste de l'équipe de direction doivent être invités à faire part de leurs commentaires une fois que l'équipe de direction a esquissé quelques projets de déclaration.
Les déclarations de vision et de mission doivent être courtes, facilement mémorisables et inspirantes. Elles doivent refléter un objectif supérieur. L'objectif des déclarations de mission et de vision est de donner une orientation et une direction à l'organisation, de sorte que tout le monde travaille pour atteindre les mêmes objectifs. Dans les petites organisations, tant qu'elles sont gérables, il est judicieux d'impliquer le plus grand nombre possible de personnes dans la définition de la vision et de la mission. Des lignes directrices pour l'élaboration des déclarations de mission et de vision sont fournies dans The Values-Driven Organization (L'organisation guidée par des valeurs).
Étape 5 : Valeurs et comportements
Outre l'élaboration d'une vision et d'une mission pour l'organisation, il sera également important de définir les valeurs que l'organisation souhaite adopter pour guider sa prise de décision. C'est ce que l'on appelle les valeurs adoptées. L'organisation guidée par les valeurs fournit des conseils pour le choix de ces valeurs. L'objectif de ces valeurs est de fournir un ensemble de principes communs qui définissent la manière dont les membres de l'organisation doivent interagir entre eux et avec le monde extérieur.
Les résultats de l'évaluation des valeurs culturelles seront utiles à cet égard, car ils mettront en évidence les valeurs qui sont les plus importantes pour les employés dans leur vie personnelle et les valeurs culturelles qu'ils souhaitent. Dans la mesure du possible, tous les employés devraient être impliqués dans ce processus. Les valeurs doivent être des mots simples ou de petites phrases faciles à mémoriser et qui soutiennent la vision et la mission. Normalement, il ne devrait pas y avoir plus de cinq valeurs : L'idéal est d'en avoir quatre. De préférence, les valeurs doivent être réparties sur plusieurs niveaux de conscience, avec au moins une valeur aux niveaux quatre et cinq (voir le modèle des sept niveaux décrit sur le site Barrett Values et dans The Values-Driven Organization). Certaines organisations préfèrent choisir sept valeurs, une à chacun des sept niveaux de conscience. Certaines organisations préfèrent également classer leurs valeurs par ordre de priorité. Cela s'avère utile si une décision particulière nécessite l'adhésion à plus d'une valeur. Il est important que les valeurs puissent être facilement mémorisées. La nécessité de hiérarchiser les valeurs devient importante lorsque l'on a plus de quatre valeurs.
Une fois que les valeurs adoptées ont été choisies, deux ou trois déclarations de comportement doivent être élaborées pour chaque valeur.
Pour déterminer quels énoncés de comportement sont appropriés pour chaque valeur, vous pouvez utiliser une technique telle que l'enquête appréciative.
L'objectif de l'élaboration des déclarations de comportement est double :
Clarifier la signification de chaque valeur adoptée dans le contexte des activités quotidiennes de l'organisation afin de pouvoir reconnaître la valeur en action.
Fournir un moyen d'évaluer les performances des cadres et des employés - mesurer la mesure dans laquelle les dirigeants, les cadres et les superviseurs, ainsi que les autres employés, vivent les valeurs de l'organisation.
Les comportements étant toujours contextuels, il n'est pas rare que des comportements différents soient utilisés pour les mêmes valeurs dans différentes parties (unités de travail) de l'organisation. Les énoncés de comportement doivent être courts, mémorisables, en une phrase, et décrire les actions qui soutiennent la valeur qu'ils représentent, et ils doivent être adaptés au contexte de l'unité de travail. Par exemple, la valeur "confiance" dans une usine peut mettre l'accent sur les comportements fondés sur les compétences, tandis que la "confiance" dans un service de vente ou de comptabilité peut mettre l'accent sur les comportements fondés sur le caractère.
Ensemble, les valeurs et les comportements, ainsi que la vision et la mission, devraient définir le caractère unique et la personnalité de l'organisation, les niveaux de conscience à partir desquels elle aspire à opérer, et les caractéristiques clés de la marque. L'objectif ultime de la définition de la vision, de la mission, des valeurs et des comportements d'une organisation est de créer une cohésion interne et une capacité d'action collective.
Étape 6 : Changer de stratégie
Pour tout processus de changement significatif ou de réalignement culturel, les cadres doivent comprendre clairement les raisons pour lesquelles les changements proposés sont entrepris. Que vous soyez impliqué dans un projet de changement ponctuel ou dans un exercice de transformation culturelle, les résultats de l'évaluation des valeurs culturelles vous orienteront vers les changements de cause à effet nécessaires pour améliorer vos résultats. Les changements proposés doivent être clairement communiqués à tous, ainsi que les avantages qu'ils sont censés apporter. Étant donné que les changements proposés seront alignés sur la culture souhaitée par les employés, il ne devrait y avoir que très peu de problèmes pour faire accepter ces changements par les employés.
L'évaluation des valeurs culturelles donne la parole aux employés.
Il permet aux employés de communiquer directement avec les dirigeants de l'organisation sur ce qui, selon eux, fonctionne et ne fonctionne pas, sur ce qui est important pour eux et sur les besoins qu'ils ont et qui ne sont pas satisfaits.
Les organisations qui utilisent régulièrement l'évaluation des valeurs culturelles et qui agissent en fonction des résultats ont constaté que le nombre d'employés qui participent à l'enquête chaque année augmente, car les employés se rendent compte que les dirigeants de l'organisation ne prennent pas seulement note de ce qu'ils disent, mais qu'ils prennent également des mesures qui répondent à leurs besoins. Lorsque cela se produit, les résultats de l'évaluation des valeurs culturelles d'une année sur l'autre montrent normalement une baisse de l'entropie culturelle et une augmentation de la santé culturelle.
Étape 7 : Alignement personnel
L'alignement personnel doit commencer par l'équipe dirigeante et les cadres supérieurs de l'organisation. Lorsque les dirigeants se transforment - atteignent un niveau supérieur de maîtrise personnelle ou adoptent un ensemble de valeurs plus élevé - leurs comportements changent et, à mesure que leurs comportements changent, la culture change.
À cette fin, il est important que tous les membres de l'équipe de direction et du groupe de direction élargi obtiennent un retour d'information de la part de leurs collègues sur la mesure dans laquelle leurs comportements soutiennent ou nuisent à la culture organisationnelle souhaitée. Pour ce faire, tous les membres de l'équipe de direction et du groupe de direction élargi peuvent utiliser l'un des outils d'évaluation des valeurs de leadership du Barrett Values Centre. Le retour d'information de cette évaluation devrait inclure une session de coaching pour aider chaque dirigeant à abaisser son niveau d'entropie personnelle et à se concentrer sur un niveau de conscience plus élevé - en l'aidant à progresser dans son développement personnel. Il s'agira de développer leurs compétences en matière d'empathie et de compassion et de puiser dans leur intuition et leur inspiration. Une fois que l'équipe dirigeante s'est engagée dans le processus d'alignement personnel, les subordonnés directs de l'équipe dirigeante devraient faire de même. Enfin, tous les dirigeants, managers et superviseurs de l'organisation devraient participer à un processus de retour d'information qui leur permette de se développer et d'améliorer leurs performances.
Étape 8 : Alignement structurel
L'objectif de l'alignement structurel est de reconfigurer les structures, les politiques, les procédures et les incitations de l'organisation, afin qu'elles reflètent pleinement les valeurs adoptées ainsi que la vision et la mission de l'organisation.
Pour que la transformation se produise, les valeurs adoptées doivent devenir omniprésentes au niveau institutionnel.
Dans les grandes organisations, la mise en œuvre du processus d'alignement structurel peut prendre jusqu'à deux ou trois ans. Dans les organisations plus petites, il peut être réalisé en moins d'un an. La responsabilité de ce processus incombe généralement à la fonction des ressources humaines. Ce processus est expliqué dans l'ouvrage The Values-Driven Organization.
Étape 9 : Alignement des valeurs
Pour que les valeurs adoptées par l'organisation soient vécues, chaque membre de l'organisation doit savoir quelles sont ces valeurs et comment elles sont liées au rôle qu'il joue au sein de l'organisation. Cette information est généralement communiquée dans le cadre d'un atelier d'alignement des valeurs.
Comme nous l'avons déjà indiqué, différents comportements peuvent être associés à la même valeur selon les fonctions qu'une unité, un département ou une équipe remplit. Il est utile, dans le cadre du processus d'alignement des valeurs, que les employés définissent les comportements de leur unité au cours de l'atelier d'alignement des valeurs. Une fois que les employés d'une unité donnée se sont mis d'accord sur un ensemble de comportements, ils doivent s'engager individuellement et collectivement à les respecter et à se soutenir mutuellement dans l'application des comportements convenus.
L'objectif de l'alignement des valeurs est d'inculquer les valeurs et les comportements adoptés aux cadres et aux employés. Outre le contenu informatif, les ateliers sur l'alignement des valeurs doivent donner aux participants l'occasion d'explorer leurs valeurs les plus importantes et de mettre en pratique le concept de prise de décision fondée sur les valeurs. L'évaluation des valeurs personnelles (PVA), disponible sur le site www.valuescentre.com/pva, peut être utilisée dans le cadre du processus de clarification des valeurs personnelles.
Étape 10 : Alignement de la mission
De même que tous les membres de l'organisation doivent être conscients des valeurs et des comportements adoptés par l'organisation et s'y conformer, ils doivent également être conscients de la vision et de la mission et s'y conformer. Ces éléments sont généralement communiqués dans le cadre d'un atelier d'alignement de la mission. Outre le contenu informatif, l'atelier d'alignement de la mission doit donner aux employés l'occasion d'explorer leur propre sens de l'objectif ou de la mission pour voir si le rôle qu'ils jouent actuellement correspond à leurs compétences et à leurs talents, et s'il est en phase avec leur passion. L'atelier doit également permettre aux salariés de faire le lien entre le travail qu'ils effectuent chaque jour et la mission ou la vision de l'organisation. Chaque employé doit savoir comment sa contribution quotidienne peut faire la différence pour le succès de l'organisation. La deuxième partie de cet ouvrage est consacrée à l'alignement des valeurs et à l'alignement de la mission.
ERREURS FRÉQUENTES
Les quatre erreurs les plus fréquentes commises dans les programmes de transformation de la culture sont les suivantes :
Oubli de l'alignement structurel
Cette étape - le réalignement des incitations structurelles - est celle qui est le plus souvent oubliée dans les initiatives de transformation culturelle. De nombreuses organisations consacrent beaucoup d'énergie et de ressources à l'alignement personnel ou aux programmes de développement personnel de leurs cadres sans rien faire pour le réalignement structurel. Cela ne fait qu'aggraver le niveau de mécontentement et de désillusion au sein de la population des cadres et des employés. Lorsque les cadres et les employés reviennent de programmes de développement personnel et de maîtrise personnelle, ils reviennent généralement avec une meilleure conscience personnelle de la manière dont ils devraient interagir avec leurs collègues. Ils perdent rapidement leurs illusions lorsqu'ils se rendent compte que, bien qu'ils aient changé, les politiques, les systèmes, les processus et les procédures de l'organisation n'ont pas changé. Non seulement les nouveaux comportements qu'ils ont appris ne sont pas mis en pratique, mais ils ne sont pas non plus récompensés.
Un accent unique sur le renforcement de l'esprit d'équipe
Une autre erreur fréquente commise par les entreprises est d'investir dans le renforcement de l'esprit d'équipe sans se concentrer d'abord sur l'alignement personnel. Cela limite considérablement leur potentiel de réussite : sans connaissance et maîtrise de soi, l'impact d'un exercice de consolidation d'équipe risque de ne pas durer. Pour un impact maximal, l'alignement personnel (apprendre à se diriger soi-même) doit précéder le renforcement de l'équipe. Cela s'applique en particulier à l'équipe dirigeante, où se trouve très souvent la majeure partie des dysfonctionnements. Apprendre à se diriger soi-même est une condition préalable fondamentale pour diriger les autres.
Absence de personnalisation du processus de transformation
Les agents de changement et les consultants commettent souvent l'erreur d'utiliser des programmes d'alignement personnel ou de consolidation d'équipe prêts à l'emploi qui n'ont pas été adaptés aux besoins spécifiques de l'organisation, de l'unité, du département ou de l'équipe avec lesquels ils travaillent. Lorsque vous procédez à une évaluation des valeurs culturelles d'une équipe, vous savez immédiatement, lorsque vous obtenez les résultats, quels sont les problèmes à résoudre et quels sont les sujets que vos programmes d'alignement personnel et de renforcement de l'esprit d'équipe devraient aborder. Je vous suggère également d'utiliser l'exercice de la matrice de confiance décrit dans The Values-Driven Organization.
Absence de renforcement des capacités internes en matière de gestion des valeurs et de la culture
La transformation culturelle est un travail interne et un processus continu : Elle doit être gérée et facilitée par des personnes formées. Elle ne peut être confiée à des consultants, mais elle peut être guidée par des personnes expérimentées qui peuvent transférer leurs connaissances et leurs compétences aux personnes chargées de la gestion des valeurs et de la culture au sein de l'organisation. Dans les grandes organisations, il est particulièrement important de former des personnes dans l'ensemble de l'organisation à l'utilisation du modèle Seven Levels of Consciousness™ et des Cultural Transformation Tools®. Ces personnes, une fois formées, deviennent les ambassadeurs culturels et les navigateurs culturels de l'organisation, également connus sous le nom de leaders du changement ou de responsables culturels.
CONCLUSIONS
Pour mettre en place une organisation performante, fondée sur des valeurs, qui engendre des niveaux élevés de santé culturelle, d'engagement et de bien-être des employés et de faibles niveaux d'entropie culturelle, vous devrez élaborer un processus de transformation culturelle qui vise à la fois l'alignement personnel des dirigeants et l'alignement structurel de l'organisation.
Ce travail ne doit pas être abordé comme un projet : Il doit être considéré comme un processus continu de gestion des valeurs qui s'inscrit profondément dans l'éthique de mesure de l'organisation. L'utilisation des outils d'évaluation des valeurs culturelles et d'évaluation des valeurs de leadership du Barrett Values Centre, sur une base annuelle, vous permettra de contrôler le niveau de santé culturelle et d'entropie culturelle de l'organisation, ainsi que le niveau d'entropie personnelle des dirigeants, des managers et des superviseurs.
La réalisation d'une évaluation annuelle des valeurs culturelles vous permet de déterminer les besoins de vos employés et de contrôler dans quelle mesure ils se sentent en phase avec la culture de l'organisation (alignement des valeurs) et dans quelle mesure ils estiment que l'organisation est sur la bonne voie (alignement de la mission). Avec le niveau de santé culturelle et d'entropie culturelle, ces indicateurs vous permettront d'évaluer le niveau d'engagement des employés.
SOURCES
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-culture-and-boards-at-a-glance/$FILE/ey-culture-and-boards-ataglance.pdf
Tendances mondiales du capital humain 2016. La nouvelle organisation : Different by design, Deloitte University Press, p. 37.
http://www.strategyand.pwc.com/culture-and-change
Richard Barrett, The Values-Driven Organization : Unleashing Human Potential for Performance and Profit (Londres : Routledge), 2012.
L'entropie culturelle est une mesure du degré de dysfonctionnement d'une organisation dû à des comportements fondés sur la peur.
Jim Collins, Good to Great (New York : HarperCollins), 2001.
L'enquête appréciative (AI) est un processus ou une philosophie visant à impliquer les individus dans un dialogue axé sur le renouvellement et le changement. Voir Le nouveau paradigme du leadership, pp. 456-457.
