Cultures créées par les équipes et groupes de direction

LES VALEURS DU GROUPE DE DIRECTION

Notre travail nous a permis de constater que le niveau de conscience du groupe dirigeant est un facteur important pour diagnostiquer les problèmes culturels d'une organisation. Sur la base des milliers d'enquêtes que nous avons menées, nous avons été en mesure de développer quelques règles relativement strictes et rapides concernant les cultures organisationnelles et les groupes de direction.

• Règle 1 : Une organisation ne peut fonctionner à un niveau de conscience supérieur à la conscience personnelle du groupe dirigeant.

• Règle 2 : La culture d'une organisation est soit le reflet de la conscience personnelle du groupe dirigeant (consciente ou subconsciente), soit héritée des groupes dirigeants précédents.

• Règle 3 : En général, la plupart des organisations fonctionnent avec une culture "par défaut" parce qu'elle naît inconsciemment. Cette culture n'est ni gérée ni contrôlée. Au lieu de cela, elle est simplement reconnue comme "la façon dont les choses sont faites ici".

Dans de telles situations, lorsque les dirigeants prennent connaissance des résultats de l'évaluation de la culture, ils sont choqués de constater que la culture de l'organisation est inférieure à leur conscience personnelle. Ils sont tombés dans le piège d'accepter que "c'est ainsi que les choses se passent ici". Ils ne sont pas conscients de ce qu'ils ont créé et ne sont pas capables de créer la culture qu'ils souhaitent. De plus, ils ne réalisent pas qu'en changeant leurs comportements collectifs, ils peuvent changer la culture.

Nos recherches ont montré que les cultures créées par les groupes dirigeants peuvent être classées en cinq types fondamentaux, caractérisés par la distribution de l'Entropie Culturelle® à travers les niveaux hiérarchiques de l'organisation.

CULTURE DE L'OMBRE

La culture de l'ombre se caractérise par un niveau élevé d'entropie culturelle au sein du groupe de direction, qui diminue progressivement au fur et à mesure que l'on descend dans la hiérarchie. Le dysfonctionnement des personnalités du groupe de direction projette une ombre sur l'ensemble de l'organisation ; plus on s'éloigne du groupe de direction, moins l'ombre a d'impact sur la culture du travail.

CULTURE DU DÉNI

La culture du déni est caractérisée par un faible niveau du score d'entropie culturelle dans le groupe de direction, qui augmente fortement au niveau suivant, puis diminue progressivement vers les échelons inférieurs de la hiérarchie. Les dirigeants vivent dans leur propre monde, inconscients ou imperméables au chaos qu'ils ont créé autour d'eux. Ils vivent dans le déni de la culture qu'ils ont créée. Les subordonnés directs du groupe dirigeant doivent faire face au dysfonctionnement causé par leurs patrons.

CULTURE DE L'ÉCRASEMENT

La culture de la compression est caractérisée par un niveau faible ou moyen du score d'entropie culturelle dans le groupe de direction, qui augmente progressivement vers les niveaux d'encadrement intermédiaires, puis diminue progressivement vers les échelons inférieurs de la hiérarchie. Le dysfonctionnement se produit au niveau de l'encadrement intermédiaire, non pas en raison d'un dysfonctionnement venant d'en haut, comme dans la culture du déni, mais parce que la responsabilité déléguée de produire des résultats est repoussée vers le bas de l'échelle managériale. Les cadres intermédiaires sont soumis à une pression intense de la part des supérieurs pour produire des résultats et de la part des inférieurs pour prendre des décisions. Ce type de culture apparaît lorsque les cadres se voient confier des responsabilités sans autorité.

CULTURE DE LA CRISE

La culture de crise se caractérise par un niveau élevé et omniprésent du score d'entropie culturelle à tous les niveaux de l'organisation. Ce type de culture se retrouve souvent dans le secteur public, où les tendances bureaucratiques sont fortes et les hiérarchies rigides. Le problème réside en partie dans le fait que les dirigeants se sentent impuissants à changer la culture en raison d'interférences politiques et/ou d'une forte syndicalisation. Notre expérience suggère que les maîtres politiques et les patrons syndicaux collaboreront volontiers s'ils comprennent l'objectif de la transformation culturelle et s'ils peuvent apprécier le changement de climat et de performance qui résultera d'un projet de changement de culture. Il convient de rallier ces deux groupes dès le début du processus, en leur exposant les raisons impérieuses du changement.

UNE CULTURE AXÉE SUR LES VALEURS

La culture axée sur les valeurs se caractérise par un faible niveau d'entropie culturelle à tous les niveaux de l'organisation. Les cultures fondées sur les valeurs sont le produit d'un processus de gestion des valeurs et/ou le résultat d'un leadership inspiré et sont les cultures les plus performantes. Les cultures fondées sur des valeurs sont généralement créées consciemment : Le dirigeant et l'équipe dirigeante choisissent les valeurs de l'organisation et les vivent activement. Ils renforcent les valeurs en s'y référant constamment et les intègrent dans tous les systèmes et processus de l'organisation. Ils soutiennent une culture de haute performance en cartographiant régulièrement la culture et les performances individuelles de chaque cadre et dirigeant. Les promotions ne sont pas fondées sur les seuls résultats des performances, mais sur la capacité du cadre ou du dirigeant à vivre les valeurs.

CONCLUSION

Nous pouvons classer les quatre premières de ces cultures comme des cultures "par défaut" parce qu'elles apparaissent de manière inconsciente. Elles sont l'expression de la personnalité des dirigeants passés et présents de l'organisation. Personne n'a consciemment tenté de gérer la culture de l'organisation et il n'y a pas eu de tentative de gestion des valeurs. À l'inverse, le cinquième type de culture est axé sur les valeurs. Dans ce type de culture, le groupe dirigeant crée consciemment la culture qu'il souhaite vivre et gère activement son capital culturel. À cette fin, outre le contrôle de leur propre entropie, ils suppriment l'influence des groupes de direction précédents sur la culture en procédant à un réalignement structurel. Il s'agit de s'assurer que les valeurs que l'équipe dirigeante souhaite voir apparaître dans la culture sont pleinement intégrées dans les systèmes, les politiques et les procédures de l'organisation. Les valeurs souhaitées doivent se refléter dans les mesures d'incitation.