Qu'est-ce qui motive les salariés ? Un nouveau regard sur l'engagement des salariés et le risque culturel
RÉSUMÉ
L'objectif de ce document est d'approfondir la discussion sur ce qui motive les employés. Il décrit brièvement les sept stades de développement psychologique et les niveaux de motivation correspondants. Ces étapes sont liées aux travaux de Robert Kegan, professeur à Harvard, sur les trois types d'esprit
(l'esprit socialisé, l'esprit autoritaire et l'esprit autotransformateur). Chacun de ces trois types d'esprit a des motivations différentes et est lié à des niveaux différents de complexité du travail. Il est essentiel de comprendre les motivations des différents types d'esprit pour créer une organisation très performante avec des niveaux élevés d'engagement des employés.
Le principal frein à l'engagement des salariés est le score d'entropie culturelle®, qui mesure la quantité d'énergie consommée dans une organisation pour effectuer un travail improductif, c'est-à-dire un travail qui n'apporte pas de valeur ajoutée. Le score d'entropie culturelle résulte de la présence de valeurs potentiellement limitatives telles que la bureaucratie, la hiérarchie, le blâme, la concurrence interne, etc. Les niveaux d'engagement associés aux différents niveaux du score d'entropie culturelle pour chacun des trois types d'esprit sont examinés.
Enfin, le document étudie l'impact de niveaux croissants du score d'entropie culturelle sur le risque culturel. La culture d'une organisation est rapidement reconnue comme l'une des principales causes des défaillances en matière de risques éthiques et d'intégrité. Le document explore les approches descendantes et ascendantes pour construire une culture forte et axée sur les valeurs qui réduit le risque culturel en passant de la conformité à l'engagement. Ce document s'appuie sur les premiers chapitres du livre de Richard Barrett, The Values-driven Organization : Unleashing Human Potential for Performance and Profit.
LA MOTIVATION, L'ENGAGEMENT ET LA PARTICIPATION
La raison pour laquelle les dirigeants s'intéressent à ce qui motive les employés est que la motivation mène à l'engagement, l'engagement mène à l'engagement, et l'engagement mène à des performances élevées. Si vous voulez construire une organisation performante, vous devez comprendre la motivation des employés et la manière de leur fournir ce qu'ils recherchent. Ce qu'ils recherchent dépend de deux facteurs principaux : le niveau de développement psychologique qu'ils ont atteint et les exigences que leur imposent leurs conditions de vie actuelles.
LES ÉTAPES DU DÉVELOPPEMENT PSYCHOLOGIQUE
Nous grandissons et nous nous développons tous en sept étapes distinctes. Chaque étape du développement implique la maîtrise d'un ensemble différent de besoins. Les trois premiers stades de développement sont axés sur la satisfaction de nos besoins fondamentaux - survivre, appartenir et développer un sentiment d'estime de soi. Les quatrième et cinquième stades de développement sont axés sur la satisfaction de nos besoins de croissance de premier ordre - s'individualiser et s'actualiser - et les sixième et septième stades de développement sont axés sur la satisfaction de nos besoins de croissance de deuxième ordre - s'intégrer et servir. Les sept stades du développement psychologique sont présentés dans la figure 1.
TROIS TYPES D'ESPRIT
Les sept étapes du développement psychologique peuvent être divisées en trois plateaux de croissance. Dans Immunité au changement, Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey désignent ces plateaux par les termes suivants : l'esprit socialisé, l'esprit qui s'autorise lui-même et l'esprit qui se transforme lui-même. Au fur et à mesure que nous grandissons et nous développons psychologiquement, nous évoluons progressivement d'un stade à l'autre : nous passons d'un état d'esprit socialisé à un état d'esprit qui s'autorise lui-même, puis à un état d'esprit qui se transforme lui-même. Chaque changement représente une croissance de la conscience et une augmentation de la complexité de la pensée. Les descriptions suivantes de ces trois types d'esprit sont basées sur mon interprétation personnelle des concepts de Kegan et Lahey.
L'esprit socialisé
L'esprit socialisé est un esprit dépendant. La façon dont il réagit à une situation ou à une demande est fortement influencée par ce qu'il croit que les autres veulent entendre. Il veut s'intégrer - rester en phase avec le groupe auquel il appartient - et a une capacité limitée à penser de manière indépendante. Il est presque entièrement axé sur la satisfaction de ses besoins en matière de survie, de relations et d'estime de soi. Les personnes qui fonctionnent avec un esprit socialisé sont peu enclines à vouloir assumer une position de leader. Cela pourrait déstabiliser leurs relations soigneusement gérées avec le groupe auquel elles appartiennent. La figure 2 montre ce qui motive les personnes qui fonctionnent avec un esprit socialisé.
Les personnes à l'esprit socialisé ont tendance à considérer leur travail comme un emploi. Elles sont rarement très engagées dans leur travail. Elles sont motivées par des incitations qui leur permettent de satisfaire leurs besoins fondamentaux - elles accordent de l'importance au revenu et à la sécurité, à l'amitié et au respect, ainsi qu'à la reconnaissance et aux récompenses. Ils quitteront rapidement le navire s'ils trouvent un poste dans une autre organisation qui leur offre plus que ce qu'ils veulent. Ils préfèrent les tâches simples qu'ils peuvent facilement maîtriser. Elles ont du mal à gérer des situations complexes.
L'esprit d'auto-écriture
L'esprit autonome est un esprit indépendant. Il réagit à une situation, à une opportunité ou à une demande en cherchant à faire avancer son programme. L'esprit d'initiative veut être responsable et prendre des initiatives, mais il veut faire les choses à sa manière. Les personnes dotées d'un esprit d'initiative sont ambitieuses et axées sur la réussite. Elles sont désireuses d'assumer un rôle de leader. Les personnes à l'esprit autoritaire peuvent facilement entrer en conflit avec d'autres personnes qui fonctionnent également avec un esprit autoritaire, en particulier si elles ont des points de vue différents sur la manière dont les choses devraient être faites. La figure 3 montre ce qui motive les personnes qui fonctionnent avec un esprit d'auteur.
Les personnes qui ont ce type d'esprit ont tendance à considérer leur travail comme une carrière. Outre la satisfaction de leurs besoins fondamentaux, elles sont motivées par la possibilité de satisfaire leurs besoins de croissance de premier ordre - des situations stimulantes qui mènent à l'avancement et un travail qui a du sens pour elles. Lorsque ces besoins sont satisfaits, les employés ressentent un fort sentiment d'engagement. Toutefois, si l'enthousiasme et les défis qu'ils recherchent se tarissent ou disparaissent, ils se mettront rapidement à la recherche d'autres opportunités pour faire avancer leur carrière. Ils apprécient les tâches complexes qui les obligent à faire appel à leur sens de l'innovation et à leur créativité. L'esprit d'auteur valorise la liberté et l'autonomie et recherche un sens et un but.
L'esprit d'auto-transformation
L'esprit qui se transforme lui-même est un esprit interdépendant. Il réagit à une situation ou à une demande en cherchant à faire avancer son programme, mais contrairement à l'esprit qui s'autorise lui-même, il n'est pas prisonnier de ses croyances ou de sa position. Il est ouvert aux idées des autres et, si elles ont du sens, il peut facilement les intégrer dans une vision du monde plus inclusive. La figure 4 montre ce qui motive les personnes qui fonctionnent avec un esprit d'auto-transformation.
Les personnes dont l'esprit se transforme ont tendance à considérer leur travail comme une mission ou un objectif. Elles sont motivées par la possibilité de satisfaire leurs besoins de croissance de deuxième ordre - faire une différence dans leur monde et laisser un héritage en servant l'humanité ou la planète. Les personnes dont l'esprit s'auto-transforme connaissent les niveaux d'engagement les plus élevés. Elles sont prêtes à supporter la bureaucratie et à ignorer la politique interne, simplement pour avoir l'occasion d'éprouver le sentiment d'accomplissement qu'elles ressentent lorsqu'elles sont en mesure de faire la différence dans le monde. Ils apportent de la clarté à la complexité et sont à l'aise dans l'incertitude.
Croissance
Le passage d'un type d'esprit à l'autre ne s'apprend pas : Il doit être nourri et développé. Certaines personnes mettent une vie entière à développer un esprit d'auto-transformation. D'autres y parviennent plus rapidement. La majorité des gens n'y parviennent jamais.
Nous évoluons d'un esprit socialisé à un esprit autonome dans la mesure où nous sommes capables de surmonter nos angoisses et nos peurs d'être indépendants - de survivre et de prospérer par nos propres moyens (individualisation) - et d'embrasser notre sens de la mission ou de l'objectif (réalisation de soi). Nous évoluons d'un esprit qui s'autorise lui-même à un esprit qui se transforme lui-même dans la mesure où nous sommes capables de nous ouvrir à d'autres perspectives, de nous intégrer à d'autres personnes qui ont des valeurs similaires et partagent un objectif commun, et de vivre une vie de service désintéressé.
Nous commençons tous notre vie en essayant de satisfaire nos besoins fondamentaux, qui correspondent aux trois premiers niveaux de développement psychologique. Si, lorsque nous atteignons l'âge de 25 à 35 ans, nous sommes en mesure de satisfaire ces besoins, nous pouvons ressentir le besoin de poursuivre notre parcours de développement : Nous commencerons à nous concentrer sur nos besoins de croissance de premier ordre. Lorsque nous atteignons l'âge de 45 à 55 ans et que nous avons réussi à satisfaire nos besoins de croissance de premier ordre, nous commençons à essayer de satisfaire nos besoins de croissance de deuxième ordre.
Répondre au changement
Les personnes dont l'esprit est socialisé ont tendance à être vigilantes et préoccupées par tout ce qui se passe autour d'elles et qui implique un changement - elles préfèrent la stabilité et le statu quo. Elles deviennent anxieuses et craintives si elles sentent que la satisfaction de leurs besoins fondamentaux pourrait être menacée d'une manière ou d'une autre. Ils veulent protéger ce qu'ils ont. Les plans de réorganisation ou les réductions d'effectifs peuvent affecter de manière significative leur rendement au travail et leur niveau de stress. Alors que les personnes à l'esprit socialisé ont tendance à considérer le changement comme une menace, les personnes à l'esprit autoritaire ont tendance à considérer le changement comme une opportunité. Elles considèrent le changement comme une ouverture potentielle pour faire avancer leur carrière. Elles ont appris à maîtriser leurs besoins fondamentaux et par conséquent, pour elles, tant qu'elles vivent dans un marché du travail sain, le changement ne constitue pas une menace pour leur stabilité.
Les personnes qui fonctionnent avec un esprit d'auto-transformation ont tendance à considérer le changement comme faisant partie du flux et du reflux normal de la vie. Elles interprètent ce qui se passe autour d'elles à travers le filtre de la "vue d'ensemble" - comment les changements qu'elles vivent leur permettent de faire avancer la mission ou le but de leur vie. Tant que leurs besoins fondamentaux et leurs besoins de croissance de premier ordre ont été satisfaits, les personnes dotées d'un esprit d'auto-transformation se concentrent entièrement sur la différence et le service à l'humanité ou à la planète.
Adapter les incitations aux types d'esprits
Sur la base de cette compréhension, il est clair que la réponse à la question de savoir ce que les organisations doivent faire pour créer une main-d'œuvre hautement motivée dépend dans une large mesure du niveau de complexité de l'activité principale de l'organisation ; en d'autres termes, des types d'esprits nécessaires pour effectuer le travail.
Les organisations qui emploient des mécaniciens, des ouvriers, du personnel de vente au détail ou de service dans des tâches relativement peu complexes - généralement des personnes dont l'esprit est socialisé - devraient s'efforcer de satisfaire les besoins fondamentaux de leurs employés - salaire et sécurité, amitié et respect, reconnaissance et récompenses.
Les organisations qui emploient des travailleurs du savoir, des techniciens qualifiés et des chercheurs dans des tâches de complexité moyenne - généralement des personnes qui travaillent avec un esprit d'auteur - devraient mettre l'accent sur la satisfaction des besoins de croissance de premier ordre de leurs employés - des situations stimulantes qui mènent à l'avancement, et un travail qui a du sens pour eux.
Les organisations qui emploient des professionnels et des conseillers hautement qualifiés dans des activités qui ont un impact sur le fonctionnement des organisations et des sociétés, en particulier dans le domaine des relations internationales - généralement des personnes qui agissent dans un esprit de transformation personnelle - devraient mettre l'accent sur la satisfaction des besoins de croissance de second ordre de leurs employés - faire une différence dans le monde et laisser un héritage en servant l'humanité ou la planète.
Dans les grandes organisations, on trouve généralement des tâches qui requièrent les trois types d'esprit. Dans ce cas, il sera important d'adapter spécifiquement les incitations au travail à chacun des trois types d'esprit.
CIRCONSTANCES DE LA VIE
Bien que nos motivations premières soient toujours déterminées par le niveau de développement psychologique que nous avons atteint, un changement dans nos circonstances de vie peut modifier nos besoins, et donc nos motivations. Par exemple, si nous nous retrouvons soudainement dans une situation où nous avons des besoins financiers importants, quel que soit le stade de développement psychologique que nous avons atteint, nous nous retrouverons à chercher un travail qui nous procure plus de revenus. En revanche, si nous ressentons le besoin de passer plus de temps à nous occuper d'un parent âgé, d'un enfant malade ou d'un adolescent perturbé, nous pourrons accepter un poste moins exigeant qui nous permettra de passer plus de temps avec les personnes qui nous sont chères. Lorsque nos circonstances de vie reviennent à la normale, lorsque notre besoin de revenus ou de temps personnel diminue, nous revenons toujours aux motivations qui représentent le niveau de développement psychologique auquel nous nous trouvions avant que les changements n'affectent nos besoins.
L'ENGAGEMENT DES SALARIÉS
Le niveau d'engagement ressenti par un employé dépend de deux facteurs principaux : le type d'état d'esprit dans lequel l'employé évolue et le niveau d'entropie culturelle auquel il est confronté dans ses activités quotidiennes. Le tableau 1 décrit cinq niveaux d'engagement.
Les salariés fonctionnant avec un esprit d'autonomie se sentiront engagés si leurs besoins fondamentaux sont satisfaits, mais ne s'engageront fortement que s'ils ont le sentiment que l'organisation leur offre également un plan de carrière solide (voir figure 3).
Les employés qui fonctionnent avec un esprit d'auto-transformation, comme ceux qui ont un esprit d'auto-écriture, se sentiront engagés si leurs besoins fondamentaux sont satisfaits, et se sentiront très engagés si l'organisation leur donne la possibilité de faire le travail qui les passionne (voir figure 4).
Les personnes à l'esprit autoritaire quitteront l'organisation si elles n'ont pas un plan de carrière clair, et les personnes à l'esprit autotransformateur quitteront l'organisation si elles ne se voient pas confier un travail qui réponde à leur sens de l'objectif.
Lorsque les salariés sentent que l'organisation se soucie d'eux en répondant à leurs besoins, ils développent un sentiment de loyauté et d'attachement à l'organisation. Ce sentiment d'attachement renforce l'engagement lorsque l'organisation les soutient dans leur développement personnel et professionnel ; et l'engagement se transforme en engagement émotionnel et intellectuel lorsque l'organisation leur donne la possibilité d'effectuer le type de travail qui leur offre des situations stimulantes dans lesquelles ils doivent utiliser leur créativité ou un travail qui leur permet de faire une différence dans le monde et qui répond à leur sens de l'objectif.
Lorsque les employés se sentent engagés ou très engagés, les revenus augmentent et la valeur du portefeuille de l'organisation s'accroît. Le graphique suivant montre comment la valeur du portefeuille des 40 meilleures entreprises pour lesquelles travailler aux États-Unis a surpassé celle du S&P 500 entre 2002 et 2012.
LE SCORE D'ENTROPIE CULTURELLE
Il existe un lien très étroit entre l'engagement des employés et le score d'entropie culturelle. Lorsque le score d'entropie culturelle est élevé, l'engagement est faible ; et lorsque le score d'entropie culturelle est faible, l'engagement est élevé. La figure 6, basée sur des recherches menées par le Barrett Values Centre et Hewitt Associates en Australie et en Nouvelle-Zélande, illustre la relation entre le score d'entropie culturelle et l'engagement des employés.
Le tableau 2 montre comment les niveaux d'engagement, décrits dans le tableau 1, sont affectés par différents niveaux du score d'entropie culturelle, et montre également les valeurs potentiellement limitantes qui apparaissent dans la culture de l'organisation au fur et à mesure que l'entropie augmente. Ce tableau est basé sur des recherches menées par le Barrett Values Centre dans plus de 1 000 organisations où des évaluations des valeurs culturelles ont été entreprises au cours de la période allant de l'année 1 à l'année 5.
Les employés commencent à se désengager lorsque la bureaucratie, la hiérarchie et la confusion les empêchent de faire leur travail. Ils se désengagent encore plus lorsqu'en plus de ces valeurs potentiellement limitatives, ils doivent également faire face à un contrôle excessif, à une focalisation à court terme et à une mentalité de silo. À ce stade, ils se retrouvent généralement à travailler de longues heures. Ils deviennent très désengagés lorsque, en plus de ces valeurs potentiellement limitatives, ils doivent également faire face au blâme et à la thésaurisation de l'information.
RISQUE CULTUREL
La culture est de plus en plus reconnue comme un facteur de risque important pour les entreprises. En l'absence d'un ensemble de valeurs solides, les risques liés à l'éthique et à l'intégrité peuvent échapper à tout contrôle, en particulier si le niveau du score d'entropie culturelle d'une organisation dépasse 20 à 30 %. À ce niveau d'entropie, les performances commencent à stagner et les pressions exercées pour que l'intégrité soit la rançon des profits sont fortes. À lui seul, ce facteur a provoqué la faillite de nombreuses entreprises ces dernières années. Le tableau 3 présente les valeurs potentiellement limitatives correspondant à différents niveaux d'entropie et les niveaux de risque culturel correspondants.
Dans les cultures à forte entropie, les pressions exercées pour atteindre des objectifs financiers à court terme encouragent les comportements contraires à l'éthique et la corruption. Lorsque les performances se dégradent, les contrôles sont renforcés, des mesures de réduction des coûts sont mises en place et les employés se sentent obligés de travailler de longues heures. Lorsqu'il apparaît clairement que l'organisation est nettement moins performante, les dirigeants et les cadres tentent de se protéger en se repliant sur eux-mêmes, en rejetant la faute sur les autres et en accumulant les informations.
Des niveaux croissants d'entropie culturelle affectent les gens différemment. Les personnes dont l'esprit est socialisé se désengagent rapidement lorsque leurs besoins fondamentaux sont menacés, en particulier lorsque des mesures de réduction des coûts sont mises en place. Les personnes dotées d'un esprit d'autodétermination et d'auto-transformation sont progressivement frustrées et désengagées lorsque la bureaucratie, la hiérarchie et la mentalité de silo, ainsi que les réductions budgétaires, les empêchent de réaliser leurs ambitions ou lorsque le travail administratif qu'elles doivent accomplir pour satisfaire aux contrôles bureaucratiques les empêche de faire le travail qui les passionne.
Alors que les employés fortement désengagés, dont l'esprit est socialisé, peuvent constituer une menace importante pour la productivité d'une organisation, en particulier si la main-d'œuvre est syndiquée, le risque le plus important survient généralement lorsque des travailleurs du savoir ou des cadres, dont l'esprit est autorégulé, décident de partir et d'emporter leur capital intellectuel avec eux ou de fermer les yeux sur les normes éthiques de comportement afin de gagner ou de conserver des contrats. Les pressions exercées pour obtenir des résultats, combinées à leurs ambitions et à leur besoin d'accomplissement, peuvent facilement attirer les personnes à l'esprit autoritaire dans la zone dangereuse de la corruption. Lorsqu'ils sont frustrés, ils représentent un danger réel et immédiat pour l'organisation parce qu'ils n'ont pas encore atteint le niveau de développement psychologique où leur identité et leur comportement sont aussi importants que leur besoin de réussite. Ils accordent plus d'importance à la réussite qu'à l'intégrité.
MINIMISER LE RISQUE CULTUREL
Il existe deux approches possibles pour minimiser les risques liés à la culture : une approche descendante et une approche ascendante. Les deux sont nécessaires. L'approche descendante la plus fréquemment utilisée et la moins efficace est le respect de l'éthique : souligner la nécessité de l'honnêteté, de la transparence et de l'ouverture et s'assurer que les transgresseurs sont punis. L'approche descendante la moins utilisée et la plus efficace est l'instauration d'une culture axée sur les valeurs. La raison pour laquelle cette approche est la moins utilisée est qu'il est difficile de trouver des dirigeants qui opèrent à partir d'une conscience complète - des dirigeants qui maîtrisent chacune des sept étapes du développement psychologique, qui savent qui ils sont et comment se comporter avec intégrité dans toutes les situations.
Lorsque vous êtes en mesure de construire une organisation axée sur les valeurs, la conformité se transforme en engagement et, à mesure que la culture axée sur les valeurs s'installe, l'engagement se transforme en conscience. Les gens savent non seulement ce qu'ils doivent faire pour atteindre l'excellence dans leur travail, mais ils savent aussi comment atteindre l'excellence dans leur comportement. Ils vivent et respirent une culture axée sur les valeurs. Ils agissent avec honnêteté et intégrité parce qu'ils sont encouragés à le faire. Les dirigeants servent de modèles et mettent en place des systèmes et des processus qui encouragent un comportement éthique. Lorsque le score d'entropie culturelle tombe à un niveau inférieur à dix, nous commençons à voir l'engagement envers les valeurs partagées apparaître comme l'une des dix principales valeurs de la culture. Lorsque l'entropie diminue encore, jusqu'à moins de dix pour cent, l'intégrité éthique devient consciente. Nous constatons non seulement un engagement en faveur des valeurs communes, mais aussi un engagement en faveur d'une vision commune.
L'approche ascendante que je propose soutient l'approche descendante de la culture axée sur les valeurs en faisant de l'engagement envers le leadership personnel la condition sine qua non de la promotion à tous les niveaux de gestion : en d'autres termes, un engagement envers son propre développement psychologique. Dans Le nouveau paradigme du leadership (livre et modules d'apprentissage), je présente une approche ascendante du développement du leadership qui commence par le leadership de soi, se poursuit par le leadership d'une équipe, puis par le leadership d'une organisation et, enfin, par le leadership dans la société.
Cette approche reconnaît que chaque employé, chaque superviseur et chaque manager suit un parcours personnel de développement psychologique. Les soutenir dans ce parcours les aide : a) à mesurer où ils en sont dans leur parcours ; b) à comprendre et à moduler leurs pulsions et leurs motivations, et c) à comprendre les tâches de développement qu'ils doivent accomplir pour accélérer leur évolution. En travaillant sur leur propre évolution, ils sont en mesure de soutenir leurs collaborateurs dans leur évolution. C'est ainsi que les dirigeants créent des niveaux élevés d'engagement, de faibles niveaux d'entropie et des niveaux de performance enviables.
De plus amples informations sur la manière de construire une culture axée sur les valeurs sont disponibles dans The Values-driven Organisation : Unleashing human potential for performance and profit, de Richard Barrett.
SOURCES
Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, Immunity to Change (Boston : Harvard Business School Publishing), 2009, pp. 16-21.
L'esprit socialisé, l'esprit d'autodétermination ou l'esprit d'autotransformation
Le score d'entropie culturelle est une mesure de la quantité d'énergie consommée dans une organisation pour effectuer un travail improductif, c'est-à-dire un travail qui n'apporte pas de valeur ajoutée. Il s'agit d'une mesure du conflit, de la friction et de la frustration qui existent dans une organisation en raison de valeurs potentiellement limitatives telles que : la bureaucratie, la hiérarchie, le blâme, la confusion, la focalisation sur le court terme, etc.
Richard Barrett, The New Leadership Paradigm (Asheville, NC : Fulfilling Books), 2011.
Richard Barrett, The Values-driven Organisation : Unleashing Human Potential for Performance and Profit, (Londres, Routledge), 2013
