Principes fondamentaux de la transformation culturelle : Mise en œuvre du changement de l'ensemble du système
RÉSUMÉ
Ce document explore le concept de changement de l'ensemble du système. Il identifie les quatre principes nécessaires à un tel changement et propose un processus en neuf étapes pour la mise en œuvre d'une transformation culturelle.
CHANGEMENT DE L'ENSEMBLE DU SYSTÈME
Comme le suggère le titre de ce document, pour qu'une transformation culturelle se produise, il faut que l'ensemble du système change. La meilleure façon d'expliquer ce que signifie l'expression "système entier" est de se référer à la figure 1. Les quatre quadrants de cette figure représentent les quatre perspectives différentes d'un système humain.
La perspective vue de l'intérieur d'un individu - valeurs et croyances personnelles (quadrant supérieur gauche)
La perspective vue de l'extérieur d'un individu - actions et comportements personnels (quadrant supérieur droit)
La perspective vue de l'intérieur d'un collectif - valeurs et croyances culturelles (en bas à gauche)
La perspective vue de l'extérieur d'un collectif - structures sociales, systèmes, processus, actions et comportements (quadrant inférieur droit).
Les quatre quadrants sont liés de la manière suivante. Lorsque les individus modifient leurs valeurs et leurs croyances (quadrant supérieur gauche), leurs comportements changent (quadrant supérieur droit). Lorsqu'un nombre suffisant de personnes modifient leurs valeurs, leurs croyances et leurs comportements, il se produit un changement dans les valeurs et les croyances collectives (en bas à gauche). Il en résulte une modification des comportements de l'ensemble du groupe (en bas à droite).
Dans un contexte organisationnel, les valeurs, les croyances (quadrant supérieur gauche) et les comportements (quadrant supérieur droit) du dirigeant et du groupe de dirigeants influencent de manière significative les valeurs et les croyances du collectif (quadrant inférieur gauche) et les comportements du collectif (quadrant inférieur droit). En d'autres termes, les valeurs, les croyances et les comportements des dirigeants influencent de manière significative la culture de l'organisation.
Pour être encore plus précis, la culture d'une organisation est le reflet des valeurs et des convictions des dirigeants actuels et de l'héritage institutionnalisé des valeurs et des convictions des dirigeants passés, tel qu'il se reflète dans les structures, les systèmes, les processus, les politiques et les procédures de l'organisation.
Quatre conditions doivent être réunies pour que le système entier change. Elles sont décrites ci-dessous et illustrées dans la figure 2.
L'alignement personnel : Les valeurs et les convictions des individus doivent correspondre à leurs paroles, à leurs actions et à leurs comportements. Cet aspect est particulièrement important pour le groupe des dirigeants. Il est important que les dirigeants soient authentiques - qu'ils joignent le geste à la parole.
Alignement structurel : Il doit y avoir un alignement entre les valeurs déclarées de l'organisation et les comportements de l'organisation, tels qu'ils sont institutionnalisés dans les structures, les systèmes, les processus, les politiques, les incitations et les procédures. Il est important que les valeurs de l'organisation soient pleinement reflétées dans l'ensemble des structures, systèmes, processus, politiques, incitations et procédures de l'organisation afin d'institutionnaliser la culture.
Alignement des valeurs : Les valeurs personnelles des employés doivent correspondre aux valeurs déclarées de l'organisation. Il est important que tous les employés se sentent à l'aise dans l'organisation et qu'ils puissent apporter leur entièreté au travail.
Alignement sur la mission : Il doit y avoir un alignement entre le sentiment de motivation et d'utilité de tous les employés et la mission et la vision de l'organisation. Il est important que chaque employé, responsable et dirigeant ait une vision claire du travail qu'il accomplit chaque jour et de la mission ou de la vision de l'organisation, afin qu'il sache comment il peut faire la différence.
LE PROCESSUS DE CHANGEMENT DE L'ENSEMBLE DU SYSTÈME
Forts de ce contexte et de cette compréhension, nous pouvons maintenant délimiter les étapes clés de la mise en œuvre d'un processus de transformation culturelle.
Étape 1 : Engagement et appropriation
Le processus de changement de l'ensemble du système commence par l'engagement personnel du dirigeant et de l'équipe dirigeante dans leur propre transformation. Cela est nécessaire car la culture de l'organisation est le reflet de la conscience des dirigeants. Si vous voulez transformer la culture de votre organisation, les dirigeants doivent se transformer ou les dirigeants doivent changer. La transformation de l'organisation commence par la transformation personnelle des dirigeants.
Si le dirigeant et son équipe de direction ne s'engagent pas à modifier leur comportement personnel, il sera inutile de s'engager dans une quelconque forme de processus de transformation culturelle.
Une initiative de changement culturel doit être prise en charge et supervisée personnellement par le dirigeant d'une organisation, avec le soutien total de l'équipe de direction. La transformation culturelle ne peut pas être déléguée, ni confiée à une équipe de consultants externes. C'est quelque chose que l'organisation doit faire pour elle-même, et c'est toujours en cours : ce n'est pas un projet, c'est un processus !
À ce stade, il sera important, s'il ne l'a pas déjà fait, que le dirigeant sélectionne son équipe de direction. Il est extrêmement important de faire monter les bonnes personnes dans le bus et de les asseoir aux bons endroits.
Il est fréquent que l'équipe dirigeante compte un ou deux récalcitrants qui ne sont pas prêts à s'engager dans une transformation personnelle. Ils sont heureux que les autres le fassent, mais ils ne s'intéressent pas à eux-mêmes. C'est à ce moment-là qu'ils doivent décider de monter dans le bus ou d'en descendre. Il n'y a pas de place dans le bus pour quelqu'un qui n'est pas un participant volontaire et engagé dans le processus. C'est généralement à ce moment-là que les récalcitrants commencent à chercher un autre emploi. Il est important que le dirigeant soit conscient que cela peut arriver et qu'il soit prêt à aller de l'avant pour le bien de l'entreprise.
Étape 2 : Mesure de référence
Une fois que le dirigeant et l'équipe de direction se sont engagés dans le processus, commencez par effectuer une évaluation des valeurs culturelles de l'ensemble de l'organisation et, parallèlement, établissez un tableau de bord des niveaux actuels de performance de l'organisation - revenus, engagement des employés, satisfaction des clients, score d'Entropie culturelle®, alignement des valeurs, etc. L'idée est ici de développer un ensemble de mesures de référence à partir desquelles vous pourrez mesurer les progrès de l'initiative de transformation culturelle.
Étape 3 : Vision et mission
Une fois les mesures de référence effectuées, l'étape suivante consiste à définir l'orientation de l'entreprise et les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir.
Si l'organisation dispose déjà d'une vision et d'une mission, il sera important de les réexaminer, surtout si l'équipe dirigeante compte de nouveaux membres. C'est à l'équipe dirigeante qu'il incombe de définir la vision. Cette tâche ne peut être déléguée. Les subordonnés directs de l'équipe dirigeante (les équipes des membres de l'équipe dirigeante) doivent être invités à apporter leurs contributions et leurs commentaires une fois que l'équipe dirigeante est à l'aise avec les déclarations de vision qu'elle a produites.
Les déclarations de vision devraient être les suivantes :
Court et facilement mémorisable.
Inspirer les membres de l'organisation à faire la différence.
Étape 4 : Valeurs et comportements
Dans le cadre du processus d'élaboration d'une vision et d'une mission pour l'organisation, il sera également important de définir les valeurs et les comportements de l'organisation. Les résultats de l'évaluation des valeurs culturelles seront utiles à cet égard. Dans la mesure du possible, tous les employés doivent être impliqués dans ce processus.
Les valeurs devraient :
Il s'agit de mots simples ou de petites phrases facilement mémorisables.
Soutenir la vision et la mission.
Quatre, et pas plus de cinq.
Inclure les valeurs relationnelles ainsi que les valeurs organisationnelles, c'est-à-dire la confiance et l'amélioration continue.
Une fois que les valeurs de l'organisation ont été identifiées, deux ou trois déclarations de comportement doivent être élaborées pour chacune d'entre elles. L'objectif de l'élaboration des déclarations de comportement est double :
Clarifier la signification de chaque valeur adoptée dans le contexte des activités quotidiennes de l'organisation.
Fournir un moyen d'évaluer les performances des cadres et des employés. Les comportements étant toujours contextuels, il n'est pas rare que des comportements différents soient utilisés pour les mêmes valeurs dans différentes parties de l'organisation.
Les déclarations de comportement doivent
Il s'agit d'énoncés courts, mémorables, d'une seule phrase.
Décrire les actions qui soutiennent la valeur qu'ils représentent.
Être adapté au contexte de l'unité de travail.
Étape 5 : Raisons impérieuses de changer
Les cadres doivent comprendre clairement pourquoi l'organisation s'engage dans un processus de changement de l'ensemble du système. Le processus de changement doit être ancré dans la réalité et animé par un optimisme réaliste qui donne aux employés et aux cadres l'espoir de réussir. Les gens veulent être associés à la réussite. Dans les entreprises qui souffrent de faibles performances, les raisons impérieuses de changer sont généralement évidentes. Les problèmes qui sous-tendent les faibles performances peuvent facilement être identifiés à partir des résultats de l'évaluation des valeurs culturelles.
Pour les entreprises très performantes, les raisons impérieuses du changement doivent se concentrer sur trois facteurs : comment l'entreprise peut rester adaptable, se positionner pour l'avenir et renforcer sa résilience à long terme.
Étape 6 : Alignement personnel
L'alignement personnel doit commencer par l'équipe dirigeante. À cette fin, il sera important que tous les membres de l'équipe dirigeante et du groupe élargi de dirigeants se concentrent sur leur propre maîtrise personnelle en demandant un retour d'information et, si nécessaire, en bénéficiant d'un coaching à l'aide d'un instrument à 360° tel que l'évaluation des valeurs de leadership (LVA).
Une fois que l'équipe dirigeante s'est engagée dans un processus de maîtrise personnelle pour améliorer son intelligence émotionnelle, les subordonnés directs de l'équipe dirigeante devraient faire de même. Enfin, tous les membres de l'organisation ayant un rôle de gestion ou de supervision devraient participer à un processus de maîtrise personnelle sous une forme ou une autre.
Étape 7 : Alignement structurel
L'objectif du programme d'alignement structurel est de reconfigurer les structures, les systèmes, les processus, les politiques, les incitations et les procédures afin qu'ils reflètent pleinement la vision, la mission, les valeurs et les comportements souhaités de l'organisation, les institutionnalisant ainsi dans la culture de l'organisation. Les systèmes et processus qu'il peut être nécessaire de reconfigurer sont les suivants :
Sélection des nouveaux employés/cadres
Orientation des nouveaux employés/cadres
Évaluation des performances des employés/cadres
Critères de promotion des employés/cadres
Sélectionner les personnes talentueuses pour un développement accéléré
Programmes de développement du leadership
Programmes de formation à la gestion
Programmes de sensibilisation aux valeurs.
Dans les grandes organisations, la mise en œuvre de l'alignement structurel peut prendre jusqu'à deux ou trois ans. La responsabilité en incombe généralement à la fonction des ressources humaines. Cette étape est celle qui est le plus souvent oubliée dans les initiatives de transformation culturelle.
Étape 8 : Alignement des valeurs
L'objectif du programme d'alignement des valeurs est d'inculquer les valeurs et les comportements adoptés par l'organisation aux cadres et aux employés. Outre le contenu informatif, le programme doit donner aux participants l'occasion d'explorer leurs propres valeurs, de comprendre et de mettre en pratique le concept de prise de décision fondée sur les valeurs. La prise de décision fondée sur les valeurs nous permet de créer consciemment l'avenir que nous voulons vivre. Par exemple, si nous accordons de l'importance à la confiance, nous prenons des décisions qui nous permettent de faire preuve de confiance. Si nous accordons de l'importance à la responsabilité, nous prenons des décisions qui nous permettent de faire preuve de responsabilité.
Étape 9 : Alignement de la mission
L'objectif du programme d'alignement de la mission est d'inculquer la vision et la mission de l'organisation aux cadres et aux employés. Outre le contenu informatif, le programme doit donner aux participants l'occasion d'explorer leur propre sens de la mission et de la vision, et de voir comment leur rôle soutient la vision ou la mission de l'organisation. Il est très important que tous les membres de l'organisation aient une vision claire du lien entre le travail qu'ils effectuent chaque jour et la vision et/ou la mission de l'organisation. En l'absence d'une ligne de mire claire, les personnes ne sont pas en mesure de valoriser leur contribution et de comprendre comment elles font la différence.
ERREURS FRÉQUENTES
Les trois erreurs les plus fréquentes commises dans les initiatives de transformation culturelle sont les suivantes :
Erreur n° 1 : Se concentrer uniquement sur l'alignement personnel
De nombreuses organisations se concentrent sur l'alignement personnel sans rien faire pour l'alignement structurel. Cela ne fait qu'aggraver le mécontentement et la désillusion des cadres et des employés. Lorsque les employés reviennent d'un programme de maîtrise personnelle, ils reviennent généralement avec une meilleure conscience personnelle de la manière d'interagir avec leurs collègues. Ils perdent rapidement leurs illusions lorsqu'ils se rendent compte que, bien qu'ils aient changé, l'organisation n'a pas changé. Les nouveaux comportements qu'ils ont appris ne sont pas mis en pratique par leurs supérieurs et ne sont pas récompensés.
Erreur n° 2 : Se concentrer uniquement sur la cohésion du groupe
Une autre erreur fréquente consiste à se concentrer sur la constitution d'une équipe sans avoir au préalable mis en œuvre un programme d'alignement personnel impliquant une maîtrise personnelle. Cela limite le potentiel de réussite, car les personnes qui participent à ces programmes n'ont pas la connaissance de soi et les compétences interpersonnelles nécessaires à la réussite de l'exercice de consolidation d'équipe. Pour un impact maximal, les programmes de team building ou de cohésion de groupe doivent être précédés d'un programme d'alignement personnel.
Erreur n° 3 : Ne pas personnaliser les programmes de transformation
Les agents de changement et les consultants commettent souvent l'erreur d'utiliser des programmes d'alignement personnel ou de consolidation d'équipe "prêts à l'emploi" qui n'ont pas été adaptés aux besoins spécifiques de l'organisation, de la division ou de l'unité opérationnelle avec laquelle ils travaillent. Lorsque vous procédez à une évaluation des valeurs culturelles de votre organisation, vous savez immédiatement quels sont les problèmes à résoudre et sur quels sujets votre programme d'alignement personnel et de renforcement de l'esprit d'équipe doit se concentrer.
SOURCES
Ken Wilbur. Une brève histoire de tout. New York : Shambala, 1996 ; p. 71.
