Facteurs de réussite du leadership Examen des qualités de leadership par l'entropie personnelle
RÉSUMÉ
En utilisant les données des 100 évaluations des valeurs de leadership du Barrett Values Centre, un outil de développement du leadership à 360 degrés, nous avons entrepris d'étudier les différences perçues entre les dirigeants en fonction de leur entropie personnelle. L'entropie personnelle est la quantité d'énergie motivée par la peur qu'un leader exprime dans ses interactions quotidiennes. Nous avons constaté des différences significatives entre les dirigeants, à une exception près. Tous les groupes d'entropie personnelle partageaient la valeur de l'engagement. Nous avons également constaté que les valeurs affichées par les dirigeants de la tranche d'entropie personnelle la plus basse sont davantage axées sur les relations et similaires aux caractéristiques généralement attribuées aux dirigeants qui réussissent.
LES DONNÉES
Pour mener à bien cette recherche, nous avons examiné les résultats de 100 évaluations des valeurs de leadership (LVA) réalisées entre 2008 et 2010 dans 19 pays. Une LVA est un outil de développement du leadership à 360 degrés basé sur les valeurs, qui examine et compare la perception qu'un leader a de son style de fonctionnement avec celle de ses supérieurs, de ses pairs et de ses subordonnés (évaluateurs). Les 100 résultats LVA ont été divisés en bandes d'entropie personnelle (0-6%, 7-10%, 11-15%, 16-20%, et 21% et plus). Le diagramme 1, à la fin de cet article, montre les valeurs les plus élevées que nous avons trouvées pour chacune des bandes d'entropie personnelle.
Les pays représentés dans cette étude sont l'Afrique du Sud, l'Allemagne, l'Australie, la Belgique, le Brésil, le Canada, les États-Unis, la France, l'Inde, la Norvège, les Pays-Bas, le Pérou, la Pologne, la République tchèque, le Royaume-Uni, la Suède, Trinité-et-Tobago, la Turquie et le Venezuela.
COMPRENDRE L'ENTROPIE PERSONNELLE
L'entropie personnelle est la quantité d'énergie motivée par la peur qu'une personne exprime dans ses interactions quotidiennes. L'entropie personnelle s'exprime à travers des valeurs potentiellement limitantes qui se situent aux niveaux 1, 2 et 3 du modèle des Sept Niveaux de Conscience®. Ces valeurs comprennent, entre autres, le blâme, la bureaucratie, la hiérarchie et le pouvoir.
Toutes les peurs proviennent de la conviction que nous n'avons pas assez d'argent, de sécurité et/ou de territoire pour satisfaire notre besoin de survie ; que nous n'avons pas assez d'amour, d'amitié et/ou de relations pour satisfaire notre besoin de relations significatives ; ou que nous n'avons pas assez de respect, d'autorité et/ou de pouvoir pour satisfaire notre besoin d'estime de soi.
L'entropie personnelle des dirigeants crée le score d'Entropie Culturelle® dans les organisations. Le score d'entropie culturelle est la quantité d'énergie d'une organisation qui est consommée en travail improductif. Il s'agit d'une mesure du conflit, de la friction et de la frustration qui existent au sein d'une organisation.
LA CARACTÉRISTIQUE INTRINSÈQUE
Parmi les valeurs les plus importantes choisies par les évaluateurs des dirigeants, une seule valeur était cohérente dans toutes les tranches d'entropie personnelle : l'engagement. Nous pouvons donc conclure que la majorité des dirigeants de notre échantillon sont perçus par leurs évaluateurs comme faisant preuve de dévouement dans leurs efforts. Gravir les échelons jusqu'à une position de leader exige généralement beaucoup de travail et d'efforts de la part d'une personne. "Il y a leadership lorsqu'il y a suffisamment de passion, d'intention ou de volonté pour accomplir les tâches pour lesquelles nous nous sommes engagés. Lorsque nous générons de la passion, nous générons de l'action, et l'action est au cœur du leadership". Atteindre les objectifs de leadership exige un dévouement énorme, quelle que soit la motivation sous-jacente, qu'il s'agisse de la cause, de l'entreprise ou même de l'ambition personnelle.
DÉFINIR LES DIFFÉRENCES
Lorsque nous avons examiné les valeurs les plus élevées dans les différentes tranches d'entropie, des différences distinctes sont apparues. En associant ces résultats aux livres et articles qui traitent du leadership sous sa forme idéalisée, nous avons constaté une forte corrélation entre les valeurs des dirigeants à faible entropie personnelle et les qualités et caractéristiques attribuées aux dirigeants très efficaces.
CENTRÉ SUR LA RELATION
Les leaders reconnus comme ayant l'entropie personnelle la plus saine (0-6%) accordent une grande importance aux relations et à la construction d'un sens de la communauté interne, comme le montre une plus grande concentration de valeurs de type "relation" (R), ainsi qu'un plus grand nombre de valeurs au niveau 2 (le niveau de la relation) et au niveau 5 (le niveau de la cohésion interne).
Un certain nombre de valeurs apparaissant dans la bande d'entropie la plus basse ne sont présentes dans aucune des autres bandes d'entropie personnelle. Dans les valeurs supérieures choisies par leurs évaluateurs, les leaders à faible entropie personnelle sont considérés comme dignes de confiance (niveau 5) et d'écoute (niveau 2), et ils font preuve d'équité (niveau 5). En substance, ces leaders gagnent la confiance des autres parce qu'ils prennent le temps d'écouter les contributions de leurs collègues et favorisent un environnement juste. Les leaders à faible entropie personnelle sont également le seul groupe où le travail d'équipe apparaît parmi les principales valeurs de leadership, ce qui illustre leur capacité à collaborer avec les autres.
De nos jours, une apparente crise de leadership a érodé la confiance de nombreux employés. Les récentes controverses impliquant de mauvaises décisions de la part des dirigeants, qui ont littéralement causé la mort d'organisations, ont fait qu'il est difficile pour les employés de se sentir entre de bonnes mains. Une récente enquête menée par Martiz en avril 2010 a révélé que seuls 7 % des employés sont tout à fait d'accord pour dire qu'ils peuvent faire confiance aux dirigeants pour veiller à leurs intérêts.3
D'après nos recherches, ce n'est manifestement pas le cas des dirigeants à faible entropie. Le fait d'être digne de confiance permet à ces dirigeants d'être plus efficaces dans leur travail, car "lorsque vous faites confiance aux gens, vous avez confiance en eux - en leur intégrité et en leurs capacités" : "Lorsque vous faites confiance aux gens, vous avez confiance en eux, en leur intégrité et en leurs capacités. Ils attirent donc plus facilement des partisans. L'écoute témoigne d'un certain respect à l'égard de la personne qui parle. Elle montre que le leader est ouvert aux idées des autres et qu'il est prêt à prendre en compte leurs opinions. "Le leadership a moins à voir avec le fait d'aller de l'avant et de montrer la voie qu'avec le fait d'écouter les besoins des gens et d'y répondre".5 De toute évidence, les leaders ayant une entropie saine sont les seuls à montrer clairement qu'ils sont capables de le faire.
L'équité peut être considérée comme la manière dont les dirigeants traitent leurs collaborateurs. Elle montre que les gens sont traités de manière égale, indépendamment de leur statut, de leur éducation, de leur sexe, de leur race ou d'autres facteurs potentiellement discriminatoires. L'équité donne également le sentiment que les questions et les problèmes seront traités de manière juste, en tenant compte de tous les facteurs avant de prendre une décision. Le professeur C.K. Prahalad, de l'université du Michigan, note que les dirigeants responsables doivent "se préoccuper de la régularité de la procédure. Les gens recherchent l'équité, pas les faveurs. Ils veulent être entendus. Souvent, ils ne voient pas d'inconvénient à ce que les décisions ne leur conviennent pas, tant que le processus est équitable et transparent". L'avantage de la promotion de l'équité est qu'elle peut susciter la loyauté et l'ardeur au travail des employés.
Les leaders à faible entropie font preuve d'une capacité à rassembler les gens pour atteindre un objectif commun grâce à leur valeur du travail d'équipe. Ils comprennent qu'ils ne peuvent pas tout faire eux-mêmes. Le travail d'équipe permet non seulement de partager la responsabilité de différentes initiatives, mais aussi d'améliorer l'efficacité dans la réalisation des buts et des objectifs. "Les dirigeants de toutes les entreprises connaissent le pouvoir du concept d'équipe pour obtenir des résultats. Les dirigeants efficaces considèrent le travail d'équipe comme une vertu, et ils le démontrent par leurs propres efforts en tant que bâtisseurs d'équipe et champions du groupe".
AXÉ SUR LES RÉSULTATS
L'accent n'est pas clairement mis sur la réalisation des objectifs jusqu'à ce que l'on atteigne des bandes d'entropie personnelle de 7 % et plus. En fait, tous les groupes ayant une entropie de 7 % et plus partagent les valeurs supérieures que sont l'ambition, l'orientation vers les objectifs et l'orientation vers les résultats. Par conséquent, ces groupes se concentrent beaucoup plus sur le niveau 3 que le groupe à l'entropie la plus faible.
Toutefois, cela ne signifie pas nécessairement que les dirigeants qui se situent dans la tranche d'entropie personnelle la plus basse ne sont pas motivés par la réalisation de leurs objectifs. Ils affichent des valeurs telles que la responsabilité, la satisfaction du client et la fiabilité.
Dans Good to Great, Jim Collins note que les dirigeants efficaces "canalisent les besoins de leur ego en les détournant d'eux-mêmes et en les orientant vers l'objectif plus large de construire une grande entreprise". Ce n'est pas que ces dirigeants n'aient pas d'ego ou d'intérêt personnel. En effet, ils sont incroyablement ambitieux, mais leur ambition est d'abord et avant tout pour l'institution, et non pour eux-mêmes".
Comme nous l'avons vu plus haut dans la discussion sur le travail d'équipe, il se peut que la véritable différence entre les dirigeants à faible entropie personnelle et les autres soit leur capacité à rassembler les gens pour atteindre des objectifs communs, en mettant l'accent sur les personnes plutôt que sur les objectifs.
En outre, à mesure que l'entropie personnelle augmente dans les tranches les plus élevées (16-20% et 21% et plus), la valeur potentiellement limitative de l'exigence émerge chez ces dirigeants. L'exigence, contrairement au travail d'équipe, indique une focalisation exclusive sur le résultat, sans se soucier du bien-être des autres.
CONCLUSION
Au printemps 2010, la Harvard Business Review a organisé une série de blogs sur l'avenir du leadership. Dans le cadre de cette série, elle a invité divers experts du monde des affaires à partager leurs réflexions sur les changements attendus chez les dirigeants du monde entier. L'un des thèmes qui est ressorti des commentaires des experts est la disparition de l'approche descendante du leadership. "Bill George, professeur à la Harvard Business School, a par exemple déclaré que le modèle hiérarchique "ne fonctionne tout simplement plus". Il est intéressant de noter que bon nombre des valeurs que l'on retrouve chez les dirigeants à faible entropie personnelle réitèrent un éloignement de la structure organisationnelle lourde du sommet traditionnellement attribuée aux entreprises. Les valeurs d'équité, d'écoute et de travail en équipe semblent illustrer le désir d'un environnement plus inclusif, où les opinions et les efforts de chacun sont encouragés. Il est donc possible que la reconnaissance de la valeur de confiance des dirigeants à faible entropie personnelle soit le résultat de leur style participatif, indiquant qu'ils ont gagné la confiance de leurs cohortes en démontrant les comportements associés à d'autres valeurs basées sur les relations.
À l'opposé, les dirigeants ayant l'entropie personnelle la plus élevée (21 % et plus) semblent s'accrocher désespérément au modèle de gestion hiérarchique. Les valeurs potentiellement limitatives de contrôle, d'autoritarisme et de pouvoir figurent parmi les valeurs les plus importantes de ce groupe.
"Les grands dirigeants laissent tomber les activités quotidiennes de résolution des problèmes de l'entreprise. Ils choisissent plutôt de maximiser les efforts stratégiques et de développement des relations. Ceux-ci contribuent à l'élan de l'entreprise plutôt que de créer un "goulot d'étranglement" au niveau du bureau du dirigeant. Personne ne doit tout faire - et s'ils sont conscients d'eux-mêmes, la plupart des gens se rendront compte qu'ils ne sont pas capables de tout faire et qu'ils n'ont pas les connaissances nécessaires pour le faire.
Bien que nous ne puissions pas affirmer avec certitude qu'une faible entropie personnelle signifie intrinsèquement une plus grande efficacité en tant que dirigeant, cette recherche semble illustrer que les caractéristiques affichées par les dirigeants ayant l'entropie personnelle la plus faible sont en grande partie les mêmes que celles communément attribuées aux dirigeants modernes qui réussissent.
Diagramme 1 : Le diagramme ci-dessus présente les valeurs les plus élevées, par ordre de nombre de votes, choisies par les évaluateurs pour chacune des tranches d'entropie personnelle. La valeur en orange correspond à la valeur partagée par toutes les tranches d'entropie. Les valeurs en bleu mettent en évidence les valeurs relationnelles que l'on ne retrouve que chez les dirigeants à faible entropie personnelle. Les valeurs en vert mettent en évidence les valeurs partagées par toutes les tranches d'entropie, à l'exception de la plus basse. Les valeurs en rouge sont des valeurs potentiellement limitantes. Le numéro figurant à côté de chaque valeur renvoie au niveau correspondant de la valeur sur le modèle des Sept Niveaux de Conscience®. La lettre fait référence à l'indice d'équilibre, que la valeur soit de type individuel, relationnel ou organisationnel.
SOURCES
https://valuescentre.com/mapping-values/barrett-model/leadership-consciousness
Ford, Jeffery D, PhD, "The Core Elements of Leadership : Commitment, Courage, and Conversation", BNET, janvier 2003
Maritz, "Gérer dans une ère de méfiance : Maritz Poll Reveals Employees Lack Trust in their Workplace" Communiqué de presse, 14 avril 2010
Steven M.R. Covey, The Speed of Trust (New York : Free Press, 2006) Covey, 210
C.K. Parhalad, "The Responsible Manager", Harvard Business Review, janvier 2010.
Manning, George et Ken Curtis, The Art of Leadership (New York : McGraw-Hill Irwin, 2009) 211
Jim Collins, Good to Great (New York : HarperCollins, 2001) 219 Ellen Peebles, "What Lies Ahead for Leadership ?", Harvard Business Review, 8 juin 2010.
Marshall Goldsmith, "The Mark of a Great Leader", Harvard Business Review, 19 février 2010.
